To The Moon

回顧過去，向歷史取經、向經驗學習，是新勢力的一門必修功課。 $理想汽車(LI)$ $理想汽車-W(02015)$

2026 開年，理想汽車第二產品線負責人離職創業，隨後，官方宣佈將第一產品線與第二產品線合併，由原第一產品線總裁統一負責，旨在提升協同效率，優化資源調度，以應對此前產品線獨立運營中出現的職能重疊和決策碎片化問題。

時間倒回到 2022 年 9 月，理想汽車合計交付 11531 臺汽車，其中首月交付的 L9 就佔了 10123 臺，剩下的是理想的開疆功臣理想 ONE。經歷了理想 ONE 和 L9 的成功，理想完成了從零到一的積累，接下來面臨的問題是如何將這樣的成功規模化的複製，所以理想將目光投向了華爲，全面借鑑華爲的管理經驗，推動組織架構向矩陣式轉型。在原有戰略和產品兩個橫向部門基礎上，新增五個關鍵部門—商業、供應、流程、組織和財經，計劃用三年時間構建完整的七大核心流程體系，形成矩陣化運營的基本框架。

2023 年理想繼續深化矩陣型開發組織，以及調整了組織績效，以 PBC（個人業務承諾）強調員工與企業簽訂業務契約，注重結果承諾和長期貢獻，取代了原有的 OKR（目標與關鍵成果法），同時用 IPD 流程全面驅動產品的開發。此後理想汽車銷量一路飆升，2023 年底衝高到 50354 臺。

爲了更好地聚焦用戶價值，提高決策的質量和經營成效率，更好地承接面向千億規模。

理想在 2024 年 4 月再一次進行了升級，向 2.0 版本的矩陣型組織轉型。將原有產品部下的 SPDT 團隊（即車型與智能產品研發小組）拆分出來，成立產品線組，併入商業部。其中第一產品線覆蓋售價 40 萬元以上車型，包括 MEGA 和 L9；第二產品線覆蓋售價 30 萬至 40 萬元車型，包括 L8、L7 和 i8；第三產品線覆蓋售價 30 萬元以下車型，包括 L6 和 i6。

隨後的時間裏，理想在 2024 年底拿到了歷史最好成績的 58513 月銷，但也在 2025 年下半年發佈了兩款純電新車 i8 和 i6 之後陷入了增長陷阱，月銷徘徊在 3 萬到 4 萬之間，直到 12 月因爲產品線負責人離職再一次調整產品開發組織。總的來看，理想在經過了初期產品成功後，快速向矩陣型開發組織轉變，經過三年的磨合，從 IPD 流程驅動，漸漸明確爲大產品線模式驅動。

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理想所學習的華爲 IPD 體系源自於 1998 年任正非在內部做了一次題爲《華爲的紅旗到底能打多久》 的講話，其中有兩段關鍵的內容，可以說是後來華爲流程管理體系的參天大樹的根本。

首先是談到管理和服務的重要性：“人才、技術、資金是可以引進的，管理與服務是引進不來的。必須靠自己去創造。沒有管理，人才、技術、資金形不成力量，沒有服務，管理沒有方向。”

由此引出了華爲對流程體系的看法：“我們公司確立的是對事負責的流程責任制。我們把權力下放給最明白、最有責任心的人，讓他們對流程進行例行管理。高層實行委員會制，把例外管理的權力下放給委員會。並不斷的把例外管理，轉變爲例行管理。流程中設立若干監控點，由上級部門不斷執行監察控制。這樣公司才能做到無爲而治。” 在那之後，華爲開始搭建如今風靡整個商業市場以及被理想等汽車廠商借鑑的 IPD 流程。

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理想在 IPD 轉型最徹底的 2023 年，構建的 IPD 流程體系，核心是從產品開發節奏出發，用閥點的方式控制整個流程的推進。其中產品管理委員會是產品決策的最高機構，產品操盤委員會是產品商業化的最高決策機構。在此基礎上，分爲路標工作組、車型 PDT、平臺 PDT、供應 PST 以及銷服 GTM 和財經。

在產品開發節奏上，分爲路標開發、產品理想、概念開發、計劃開發、產品開發、產品驗證、上市發佈以及生命週期管理。基於這個節奏，各個業務模塊在關鍵閥點（關鍵交付物審覈點） 上進行握手，實現最終的產品開發協同。

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如今，理想持續深化產品線模式，雖然不能說是對 IPD 開發流程驅動模式的否定，但回顧整個汽車行業的發展史，不難找到曾經更爲相似的影子。

1953 年，豐田爲了提高技術部門工作的運營效率，成立了一個全新的組織機構—主查室，這個機構既不屬於現場管理組織，也不屬於職能組織。它的主要職能是貫徹計劃-實施-檢查（Plan-Do-See）這一管理循環時，縱向地有機地統合全機能組織。

隨後在豐田皇冠的開發時形成了 “主查制度”，即 CE（Chief Engineer）體系。CE 負責監督包括車輛概念構想、造型、設計、評價、生產、銷售、質量保證和售後服務在內的所有流程。豐田在開發每款車型時都會任命一位擁有 20 年以上工作經驗的資深工程師擔任 CE，協調多個部門共同工作，致力於開發出暢銷產品。在這個制度的影響下，皇冠、卡羅拉相繼成爲全球暢銷車輛。

CE 體系之下，商品企劃作爲產品開發的開端。商品企劃部主要考慮的內容是中長期的產品線（lineup），也就是對現有的車型進行規劃。它們會針對每個車型大致探討目標用戶羣體是否真的存在、哪些賣點會吸引用戶購買、銷售價格範圍以及銷量目標等。然後將上述內容形成提案，呈報給商品企劃會議以獲得高層管理團隊批准。獲得批准後，企業會任命此項目的 CE。

隨後進入 CE 的產品企劃階段。首先形成 CE Image（CE 願景）。對要開展產品企劃的新車型的開發關鍵詞和車輛概況（主要包括車輛規格、性能、造型形象、賣點、價格區間等） 進行整理總結。其次，要在 CE Image 的基礎上，CE 要與銷售、造型、技術、生產技術、工廠、質量保證等各部門溝通產品的可行性，然後調整 CE Image 最終形成的方案就是 CE 構想。

CE 構想一般包含企劃背景、開發着眼點、賣點、“產品力” 目標、總佈置、車輛各部概述、車種構成、重量企劃、成本企劃、開發進度表等。以第八代凱美瑞爲例，CE 構想核心確定了四個賣點： 1、一款在佈置上超越了 FF 轎車通常進化模式的時尚轎車 （FF 前置前驅、FR 前置後驅、MR 中置後驅、RR 後置後驅、4WD 四輪驅動）；2、同級別中領先的安全配置；3、“新型 V6 發動機 + 新型自動變速箱” 帶來令人印象深刻的加速感；4、無與倫比的內外飾。

隨後要解釋在造型理念、性能目標、符合法律法規、配置規格和以及五大主要組成部分（車身、底盤、發動機、驅動系統和電子） 的設計方案中將使用哪些關鍵技術。

最後，CE 會推動造型工作的開展，通過創意選擇、創意確定、創意批准三個流程來鎖定車輛造型。同步的進行整車設計，拉動車身設計部、底盤設計部、發動機設計部、驅動系統設計部和電子設計部協同工作。在設計完成後，要開展試製和評價、生產準備、小批量生產、發佈準備等一系列工作，推動產品成功上市。

需要區分的是，在 CE 體系下，商品企劃核心的工作是從銷售和市場角度對車輛進行規劃，而產品企劃則是從開發和生產角度對車輛進行規劃。新車開發項目主要分爲 ABC 三類：A 類項目是以研發爲導向的項目，如燃料電池； B 類項目是以開拓市場爲導向的項目，即新車型；C 類項目是以應對市場變化爲導向的項目，即改款車。

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從流程的角度看，豐田的 CE 開發模式由三條主線驅動：商品企劃、產品企劃和成本企劃，涉及三個決策會議：商企會、產企會和成企會。由商品企劃開始，在確認商品立項之後，產品企劃正式啓動，同步的成本企劃介入，通過目標成本審議、成本實現報告和小批量生產成本跟蹤來逐步收斂對成本的控制。另一邊產品企劃要落實產品概念，推動造型設計、產品設計、試製和評價、生產準備和上市準備。

2016 年 4 月，豐田以產品羣爲單位，啓動了 “公司制度”，共設置了七家 Company，其中四家與車輛有關，分別爲 Toyota Compact Car Company 豐田緊湊型車公司； Mid-size Vehicle Company 中型車公司；CV Company 商用車公司和 Lexus International Co. 雷克薩斯國際公司；2017 年 1 月，第五家成⽴ “新興國家小型汽車公司”。

從理想的調整來看，從產品部門分離出產品線，任命產品線總裁，並將產品線進一步整合，越來越像豐田的 CE 模式。此前理想的問題就在於，針對原本並不大的細分市場中，將自己的組織分爲三個產品線，資源和精力過於分散。從 2024-2025 年的月度新能源市場分價位段的銷量數據來看，40 萬以上大概佔總體市場 3% 左右，30-40 萬大概在 6.5% 左右，20-30 萬市場雖然大，但也只是佔總體市場 20% 上下。

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綜合來看，理想的三條產品線，也不過佔總體市場的 30%。如果把豐田的分類對應來看，緊湊車型可以對應在 10 萬以下，中型車對應到 10-20 萬，雷克薩斯可以是 20 萬以上，將大銷量市場進行了全覆蓋。而理想的問題就在於在較小的細分市場內，分拆出三個產品線組織，必然會爭搶公司資源以及競爭踩踏。由此一來，將 30 萬以上的兩個產品線合併也是勢在必行的改革。

回顧理想不斷調整開發組織和流程的歷程，在全面學習華爲之前，李想本人作爲產品的最高決策人員，推動了理想 ONE 和 L9 的開發，本質上類似於豐田的 CE。蘋果、谷歌、亞馬遜等美國 IT 巨頭借鑑了豐田的 CE 體系，將其拓展爲 “產品經理體系”，取得了巨大的成功。也可以說豐田的 CE 體系是產品經理體系在汽車行業中最早的嘗試。李想也在行業內被譽爲最強的汽車產品經理，很明顯這種模式很適合當時的理想汽車的發展。

在兩款產品的成功下，李想應該意識到企業的決策不能完全依賴於他，於是希望引入華爲成功的 IPD 體系來將個人能力複製到整個體系內。

可是隨着業務的發展，流程驅動優先的體系似乎並不能符合當時發展的趨勢，於是理想汽車拉出了三個產品線，希望在短期內將李想的產品能力快速的落到三個產品線總裁身上，不過如今已經 “陣亡” 了一個產品線將領，李想也在此前表態迴歸創業狀態，在這樣的情況下，他是否會重新掛帥 “CE”，將會決定了未來理想汽車產品開發的方向。

最近，零跑在其十週年之際，喊出了 “告別新勢力”，持續了十餘年的中國汽車市場的 “新勢力” 發展階段，是否由此進入了一個歷史階段還有待觀察。但百年汽車發展歷程中那些趟過的坑和總結出來優秀的經驗還是穩固的存在的，不管如何創新，汽車行業重投資、長週期、長產業鏈的模式始終沒有改變，在 “新勢力” 向 “強勢力” 轉變的過程中，不妨多去參考前人經驗，兼容幷包，諸如自身的特點，纔可能在激烈的市場競爭中殺出重圍。

曾開發過經典車型第六代凱美瑞的豐田首席工程師北川尚人曾總結過 CE 成功的關鍵十條：貫徹開發的成本企劃、傳達方法（將各種信息總結在一頁紙上）、培訓體系、日常管理、造型設計、品質改善與以用戶爲導向、企業合作、生產技術、技術人員的團隊以及豐田的問題解決方法。

其中豐田的問題解決方法分爲八步：明確問題、設定目標、洞察真因（五次追問爲什麼的 5WHY 方法）、制定對策、實施對策、確認效果、鞏固成果。這些在行業發展過程中、在一輛輛全球車開發歷程中沉澱下來的經驗，不但有針對性地能解決其當時的問題，同時還具備極大的普適性和極強的週期的生命力。或許在不斷地 AI 互聯網化、AI 化的汽車製造業的潮流下，回顧過去，向歷史取經、向經驗學習，可能是一門必修功課了。

來源：晚點LatePost